新大陸集團在持續(xù)創(chuàng)新中實現(xiàn)快速發(fā)展的啟示
作為一家在高科技領域?qū)矣薪涞钠髽I(yè)，新大陸集團走出了一條成功的路子。其成功的關鍵，在于他們始終堅持把科研成果快速轉(zhuǎn)化為商品作為企業(yè)的核心競爭力，從而使自身成為技術創(chuàng)新的主體。現(xiàn)在看來，我們多數(shù)企業(yè)還沒能做到這一點，它們一直難以擺脫對政府的依賴性，沒有形成技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)的良性互動機制。而這，恰恰是不少企業(yè)在日益激烈的市場競爭中難于立足的根本原因。
為了加快使企業(yè)成為技術創(chuàng)新主體的步伐，需要從政府和企業(yè)兩個方面一齊努力。政府方面，要加快轉(zhuǎn)變職能，從重在頒行優(yōu)惠政策轉(zhuǎn)到促進企業(yè)制度變革和強化市場競爭環(huán)境上來，通過市場競爭，對企業(yè)產(chǎn)生技術創(chuàng)新的壓力和誘導作用；企業(yè)方面，則要轉(zhuǎn)變內(nèi)部機制，轉(zhuǎn)變企業(yè)領導觀念，提高企業(yè)家素質(zhì)。企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)是國家創(chuàng)新系統(tǒng)的核心。惟有使企業(yè)成為創(chuàng)新主體，我們國家的創(chuàng)新體系建設才會有堅實的基礎。
編輯點評
1999年8月24日，北京京西賓館。中共中央、國務院召開的全國技術創(chuàng)新大會在這里舉行。作為與會的全國13家優(yōu)秀高技術企業(yè)代表之一，福建新大陸集團總裁胡鋼在會上匯報了他們依靠科技創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展的經(jīng)驗，被大會引為中國現(xiàn)階段高科技企業(yè)的一個成功范例。
這家高科技企業(yè)的創(chuàng)新能力確實令人矚目：1994年新大陸電腦公司創(chuàng)業(yè)時，僅有18名員工，150萬元注冊資金，經(jīng)過5年多時間的快速發(fā)展，企業(yè)凈資產(chǎn)已增至1．2億元人民幣。這個集團已發(fā)展為以電子信息、生物制藥為支柱的高科技企業(yè)集團，1998年集團實現(xiàn)銷售收入近6億元，創(chuàng)利稅5980萬元。5年來，這家集團投放市場的創(chuàng)新產(chǎn)品達43項，其中6項被列入國家火炬計劃，10項入列福建省火炬計劃，3項成為國家“九五”計劃重點攻關項目，7項獲國家專利，6項填補國內(nèi)空白。1998年，年方5歲的新大陸電腦公司就邁入了國家電子行業(yè)百強行列。
新大陸的成功，并不僅在于它有如此迅速成長的銷售收入和利稅額，也不僅在于它開發(fā)出了如此眾多的高技術產(chǎn)品，更在于它探索出一種推動企業(yè)成為創(chuàng)新主體的機制，一種使科研成果從企業(yè)中源源產(chǎn)生，并迅速轉(zhuǎn)化為面向市場的產(chǎn)品，從而取得可觀效益又推進再創(chuàng)新的動力機制。
創(chuàng)新的動力
是生存的壓力，將新大陸集團“逼”上持續(xù)創(chuàng)新之路的。
創(chuàng)業(yè)之初，新大陸人沒有像當時的許多電腦公司一樣，走靠賣電腦賺錢的捷徑，而選擇了一條走起來比較艱難的“以市場為導向、創(chuàng)自有品牌、走實業(yè)化道路”的發(fā)展道路。
當時的市場環(huán)境，國際知名IT產(chǎn)業(yè)大舉搶灘中國，國內(nèi)計算機主流產(chǎn)品競爭日趨白熱化，后起者若沒有雄厚的資金作依托，根本無法立足。殘酷的生存壓力，把新大陸這家新生的高科技企業(yè)“逼”上了創(chuàng)新之路。他們決定避開在計算機主流產(chǎn)品上與大企業(yè)硬拼，而把自己定位在開發(fā)與金融、郵電等行業(yè)相關的計算機外設產(chǎn)品及軟件、系統(tǒng)集成項目上，確立了利用產(chǎn)品差異化策略進入市場的創(chuàng)業(yè)方針。他們針對當時市場上終端產(chǎn)品都是分體結(jié)構(gòu)的缺口，快速向市場推出了自己的一體化結(jié)構(gòu)中西文終端。由于獨樹一幟，當年就出售了5000臺，使公司渡過了生存關。接下來的兩年時間里，新大陸電腦公司又針對不同的目標市場，相繼推出了6種不同功能的新終端，形成了較為完整的終端產(chǎn)品系列。僅僅兩年多時間，新大陸品牌的終端就進入了國內(nèi)終端市場的前三名。
創(chuàng)自有品牌、堅持以自主知識產(chǎn)權為主的技術創(chuàng)新，是新大陸集團發(fā)展的不竭動力。1994年，新大陸與國外某公司合資辦企業(yè)，開發(fā)廣譜早期癌癥檢測試劑。后來外方違約，只肯賣產(chǎn)品，拒絕提供核心技術，企圖牽著新大陸公司的鼻子走，最終導致合作破裂。有了這一番經(jīng)歷，新大陸人下決心依靠自己，開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品。他們針對產(chǎn)品開發(fā)不同階段的技術難題，先后聘請了數(shù)批來自英、美的華裔博士來公司進行短期共同研究，爾后又由他們將相關課題帶到國外，借助國外的先進設備進行階段性攻關。經(jīng)過幾年努力，終于完成了試劑開發(fā)。新大陸不但擁有自己的知識產(chǎn)權，而且使產(chǎn)品在廣譜性、靈敏度、易操作性等方面大大超過了原先那家國外公司的同類產(chǎn)品，并獲得了國家專利。現(xiàn)在反倒是外國人紛紛想從新大陸集團買技術了。
創(chuàng)新的機制
如若沒有與之相匹配的機制，創(chuàng)新的動力最多僅是一懷壯烈而已。新大陸集團之所以能實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，是以多方面的機制作保障的。
他們有一個將市場需求導為創(chuàng)新課題的發(fā)現(xiàn)機制。
新大陸的研究開發(fā)課題全部來自市場。完善的“工程師回訪產(chǎn)品制”、“業(yè)務走訪用戶制”，使這家企業(yè)能夠在第一時間收集到用戶對產(chǎn)品的意見和新的需求，以此尋找企業(yè)的開發(fā)課題。他們開發(fā)并一炮打響的NL—800金融POS，就是來自于市場的課題。當時國內(nèi)POS市場上，95％的份額為國外品牌所占有，國內(nèi)產(chǎn)品與國外產(chǎn)品相比，性能上差距頗大。新大陸的市場反饋網(wǎng)絡敏銳地發(fā)現(xiàn)了當時市面上的POS產(chǎn)品幾乎都沒有把安全性能作為一個重要環(huán)節(jié)來考慮的情況，迅速開發(fā)出有20多道機具安全加密手段的NL—800金融POS。一經(jīng)投放市場，果然以優(yōu)異的性能價格比而大受歡迎。
他們有一個與用戶協(xié)作攻關的開發(fā)機制。
新大陸把自己的課題組和實驗室，直接設在用戶中。此舉的理論依據(jù)是：廠家與用戶的距離越短，雙向交流越密切，產(chǎn)品的成功率就越高。金卡鍵盤就是新大陸與用戶合作而“生”的產(chǎn)物。新大陸商務人員在與山東省中行的接觸中，了解到用戶希望能直接在鍵盤上讀取磁卡上的記錄信息，立即反饋回公司。公司意識到這一新概念的產(chǎn)品在金融行業(yè)中將會有巨大市場，立即與山東方面合作，僅用3個月就率先推出了全國第一個磁卡鍵盤。投放市場后他們又根據(jù)用戶的進一步要求，與深圳建行合作開發(fā)出一種既能讀寫又同時兼容磁卡、IC卡、SIM卡功能的金卡鍵盤，在市場上取得空前的成功。
他們有一個將科研成果快速轉(zhuǎn)化為商品的運行機制。
新大陸開發(fā)的43個擁有自主知識產(chǎn)權的新產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品的開發(fā)周期平均都沒有超過半年。創(chuàng)辦5年來，這家集團始終把科研成果快速轉(zhuǎn)化作為企業(yè)的核心競爭力。以快制勝，使新大陸人常常搶得市場先機。這首先得益于新大陸有個四位一體的轉(zhuǎn)化運行機制。這家企業(yè)的課題組是由技術人員、營銷人員、生產(chǎn)人員、管理人員四方組成的。每開發(fā)一個產(chǎn)品，技術人員帶來一流技術境界，營銷人員帶來市場需求，生產(chǎn)人員帶來對工藝的把握，管理人員帶來成本意識。四種優(yōu)勢互補，使得技術開發(fā)、工藝設計、中試、成本核算四步并作一步，大大縮短了產(chǎn)品的上市周期。
他們有一個與企業(yè)核心競爭力相匹配的用人機制。
新大陸集團內(nèi)部，干部分為行政干部（經(jīng)理）和業(yè)務干部（主辦）兩個系列，主辦除了沒有行政權力外，其他待遇與同級別的行政干部相同。這個用人的雙軌制，為員工提供了一個能根據(jù)自身特點來選擇發(fā)展空間的機會，使人盡其才，各得其所，減少了內(nèi)部競爭造成的磨擦。公司還制定了“龍虎計劃”，對管理、技術、生產(chǎn)人員進行分類培訓，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供人才儲備。
“借外腦”也是新大陸的一個創(chuàng)舉。這家公司新近推出的全球首臺掌上二維碼讀寫器，就是聘請留學國外的博士回國擔任課題組長開發(fā)出來的。這使得新大陸的技術水平與國際先進水平處在同一平臺上，并且在此基礎上率先開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權的二維碼新產(chǎn)品。幾年來，新大陸集團運用短期招聘和課題項目發(fā)包的方式，向海外專家學者“借腦”，解決了大量技術難題。既克服了國內(nèi)條件的限制，又使海外學者得以在不脫離國際最前沿研究環(huán)境的條件下為國內(nèi)服務。通過這類合作構(gòu)筑起的龐大海外人才網(wǎng)絡，為新大陸進一步參與國際競爭奠定了堅實的人才基礎。
他們有一個激勵創(chuàng)新的分配機制。
自創(chuàng)立伊始，新大陸集團就十分注重將員工的個人利益與公司的利益捆綁在一起，實行“多數(shù)員工持股，骨干員工持多數(shù)股”的員工持股制度，既激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，又避免了因股權過于集中而易使少數(shù)領導決策失誤帶來的風險，以及持股過于平均化帶來的決策低效。每年增資擴股時，新大陸集團都預留一部分股權作為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先股使未來的企業(yè)經(jīng)營主管和骨干有機會得到更多的股份，以凝聚優(yōu)秀人才。
創(chuàng)新的環(huán)境
新大陸集團的發(fā)展，離不開他們自己所說的“天時、地利、人和”因素，從省、福州市到經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，都為這家高科技企業(yè)的發(fā)展傾注了大量心血，為他們創(chuàng)造了優(yōu)越的外部環(huán)境。與此同時，新大陸人還極力營造出適合持續(xù)創(chuàng)新、推進持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境———
首先是建立起國家、企業(yè)、個人三位一體的命運鏈。通過經(jīng)常性的愛國主義教育、企業(yè)價值觀教育，再輔以合理的物質(zhì)保障機制，把員工的追求目標提升到愛國、報國、興國的精神層面，使他們得以保持持續(xù)的創(chuàng)新動力。
再是建立起支持企業(yè)創(chuàng)新的評價體系。在新大陸集團，對人的評價，包括晉級、提拔、獎勵，不看關系，職稱、文憑，只重創(chuàng)新能力和工作實績；對科研成果的評價，只重市場接納度和用戶滿意度，而不重論文、獲獎。
三是把公司建成一個學習型的組織。這家公司每年都要組織各種各樣的培訓，定期將員工送至國內(nèi)科研院所進修，將技術尖子送往國外學習，了解前沿知識和國外最新的研究開發(fā)經(jīng)驗，以開拓員工的知識面，提高其實際工作能力。他們不僅強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部學習，也注重在合作中向優(yōu)秀企業(yè)學習，在競爭中向競爭對手學習，在市場中向用戶學習。他們還特別強調(diào)研究失敗者，從別人的失敗中找出企業(yè)發(fā)展不同時期帶規(guī)律性的“陷阱”，避免自己犯類似的錯誤。
創(chuàng)業(yè)5年，新大陸集團取得了令人信服的成功。但越是成功，新大陸人的危機意識越強。用胡鋼的話來說，就是“我們時刻有一種如履薄冰的感覺”。他們深知，在競爭異常激烈的高新技術領域，今天的成功未必能保證明天的成功。小至一個企業(yè)，大到一個國家、民族，惟有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才能實現(xiàn)永恒的發(fā)展。
