可以肯定，無論把“胡鋼”與“新大陸”兩個名字做怎樣的文字組合，所具有的新聞號召力都是有限的。但如果在“胡鋼”前加上“實達的締造者卻于l993年棄實達出走的老總”，在“新大陸”前加上“先于用友早在2000年就已經上市的民營企業(yè)”，恐怕就難同凡響了。
“胡鋼”與“新大陸”一向都低調得如同隱俠。但如今，新大陸集團總裁胡鋼得重新掂量，相對于公司實際價值而言，新大陸的品牌影響力是否顯得過于輕薄。
實達遺夢
相對于其他財大氣粗的老總而言，胡鋼的表情顯然不夠形像生動，語調也少有抑揚頓挫。從他那張臉上，常人絕對讀不出“強勢”二字。但走進新大陸，胡鋼的領導強勢卻如同魔力巨大的磁場，強烈且無處不在。
胡鋼的名字被頻頻提起的情況還出現在同在福州城的另外一家上市公司---實達電腦。1997年加盟實達的一位博士對記者說，盡管胡鋼離開已近10年，但他的氣味卻像彌漫在實達上空的幽靈，揮之不去。又怎能不如此呢？當年胡鋼選定的終端生產至今仍是實達的主要利潤來源。
盡管許多年來胡鋼一直不愿提及實達，但實達又何嘗不是胡鋼心中的一個幽靈呢。直至去年，他才對媒體揭開1993年風聞一時的出走事件背后的秘密。
當年實達事業(yè)正如日中天，胡鋼的出走自然引起猜測多多，據說版本有好幾種，但沒有一個是出自胡鋼之口。多年之后他終能平靜講述那段往事，同樣難免令人產生諸多聯想：胡鋼對于產權的“執(zhí)著”認識終得映證。
新大陸終以純民營性質與實達在資本市場上論短長；實達逐漸顯現的危機早在胡鋼出走風波時已現端倪，他是想間接善意提醒？
l998年實達創(chuàng)業(yè)10周年時，有一本暢銷書《藍色通道》為實達10年時間從16個人到16個億的傳奇故事作了總結，說實達成功的主要原因是一開始就建立了“國有控股、員工持股”的機制，解決了產權問題。當年胡鋼帶麾下30人，其中包括創(chuàng)業(yè)16人中的7人離開實達，其深層次原因恰恰也是產權問題。胡鋼當年究竟帶走了什么又留下了什么，顯然不是數字能夠說明的。
1988年胡鋼從福建電子計算機公司出來創(chuàng)辦實達時，為解決創(chuàng)業(yè)資金來源問題，四處去找投資者，也同時找個主管單位。原來設計的股權結構，是福建計算機研究所占25％，富閩公司占25％，福建省電子振興辦公室占20％，員工占30％，其中胡鋼所持的股權是1.25％。股權比例是比較平衡的，產權結構是很合理的，員工是最大的股東，但后來卻演變了。
國務院后來有了規(guī)定，政府不能投資企業(yè)了，電子振興辦和研究所就要把股份退掉。于是富閩公司通過收購成為擁有60％股份的大股東。在1993年以前，胡鋼是副董事長，是總裁兼法人代表，大股東富閩公司并不主導經營。
正值實達要上市之時，胡鋼希望能夠借此機會對產權進行適當調整。胡鋼勸說大股東把自己的股份控制在40％，必須把利益回饋給員工，40％的蛋糕可能會比你原來的60％還要大。但是大股東想不通：我就要上市了，憑什么要把股權出讓給員工，他反過來強調資本和股權的作用，員工的智慧、人才的作用受到貶低。越想不通，大股東就越急，越急就越想控制企業(yè)，董事長甚至越過總裁辦公室自行決定對外投資。
實達陷入了內部危機，表面上看，是股東和經營班子的矛盾，但爭到最后是利益。事實上最后矛盾的焦點集中在了股權問題上。
后來有版本攻擊胡鋼，說他想買下整個公司。“這純粹是政治斗爭的手法。其實在實達大發(fā)展的1991年，大股東曾提出要我個人以50萬元的定額利潤承包經營實達，我們并沒有接受。”
有力的佐證是，胡鋼一開始創(chuàng)辦實達就選擇搞股份制，這在當時已經很超前。那時國家一直提倡做承包。胡鋼說：“由于沒有原始的資本，對資本，也就是產權結構對企業(yè)以后的影響其實并沒有深刻的認識，但有一種朦朧的感覺，覺得很重要。”
胡鋼坦言，他當時倒不是為了進一步民營化，只是覺得企業(yè)發(fā)展后，財富應該再分配，重建利益分配體系，以結成新的利益群體，利于企業(yè)發(fā)展。富閩公司號稱25萬的資本起家，5年前只投入了11.25萬元，現在每年利潤數千萬，作為大股東收益已很不錯了。實達公司員工已增加到近千人，不少后進來的員工做得都很出色，但薪酬較低，又沒有股權，確實存在一個如何讓員工長期服務的問題。
“當時他們大概有點欺負我，認為實達是我一手搞起來的，我肯定舍不得。但到最后，我就下定決心，既然談不攏，與其遲走，不如早走。”胡鋼出乎意料地選擇了當時被普遍看來發(fā)生概率最小的——出走。
不久前被人問到：“如果重新選擇，你還會離開實達嗎？”“新大陸會不會走實達的曲線？”胡鋼對于這兩個問題給了同一個回答：“不會。”他承認當時出走是有些極端的做法。
至于說不會讓新大陸重蹈實達覆轍，理由是“因為有愛”。據說不善言辭的胡鋼言語之動情令當時發(fā)問的人也動容。
出走意味著放棄，也意味堅持。如果說是胡鋼創(chuàng)辦了實達，又締造了新大陸，倒不如說是實達成就了胡鋼，成就了新大陸。實達的這段演變史，讓胡鋼認定，只有民營機制才能夠從根本上解決產權結構，這才是高技術企業(yè)在中國現階段最好的選擇。
股權搭檔
有人截取1994－2001這個時間段實達和新大陸兩個企業(yè)的成長曲線進行比較：新大陸從零起步，一直穩(wěn)步上揚，已成為資產總額超過10億元的企業(yè)；而實達在已有很好基礎的前提下，沖高回落，跌入谷底，曾經一度徘徊于ST邊緣。于是因此得出結論說，事實證明，新大陸比之實達如何如何……
這究竟是否妄下論斷姑且難辨，因為兩家企業(yè)雖然同處一個時間段卻不處于相同的發(fā)展階段。但至少有兩點可以肯定；一是面對這兩條曲線心情最為復雜的非胡鋼莫屬，他把實達和新大陸部描繪為“我的孩子”；二是新大陸發(fā)展的現實說明，胡鋼當年在實達產權問題上的堅持并非執(zhí)迷不悟，而是深有所悟。
離開實達的胡鋼開始在新大陸兌現自己的股權設想。新公司沒有一分錢是屬于國家的或者是公有的，股權特有，最初設計是他相對多一點，大概是15％左右，其他骨干跟他差不太多。后來在研討中，胡鋼的主要骨干部認為，股權不要太分散、太平均，這樣容易造成今后決策困難。于是，他們再次變更了股權結構，胡鋼占絕對大股，胡鋼說，“今后稀釋的時候大頭就從我這里支出去。”
股權稀釋的過程也是新大陸員工們熱情極大釋放的過程。當股本增資的時候，要把新股份賣給別人，統統從胡鋼這邊拿。胡鋼說：“這個稀釋的動機說到底就是為了取得人才信任，建立起利益的共同體。最好的做法，是把職業(yè)經理人發(fā)展成合作的搭檔，因此設計的時候，分公司的老板會在總公司持有一定的股份，同時又會讓他在分公司股權設計時設計成他也持有相當大量的分公司的股份。我是總公司上控股，剩下還有一大塊的股權拿出來給經營班子，給分公司的員工。”現在骨干員工持有新大陸集團的80％的股份。胡鋼滿意于自己股份被越來越快速地瓜分，因為它說明了企業(yè)的發(fā)展速度。
如何把股權設計體現出來呢？新大陸有一套非常完整甚至有些繁瑣的體系。首先，每年必須進行評估，排除爭議。知道每股值多少錢，總的股份有多少。股本的調整，不是每年都做，而是不定期的。電腦公司的一個分公司，它調整前是150萬，盈利情況非常好，于是董事會決定將這些贈送給員工，一股變三股，就變成450萬。每一次在調整股份的時候，胡鋼首先會考慮到新的骨干層，全部要實行重新登記。新大陸還設立了“員工富裕基金”，根據員工貢獻大小進行分配。盡管麻煩，胡鋼認為很值得做，胡鋼指指自己：“雖然像我這樣的大股東股權比例減少了，但企業(yè)發(fā)展了，人才留住了。”
不做先烈
在胡鋼眼中，企業(yè)家和商人的區(qū)別在于，商人沒有戰(zhàn)略，企業(yè)家才有戰(zhàn)略。那么胡鋼的戰(zhàn)略呢？
在產業(yè)選定上，不少企業(yè)要么全身心咬定“專業(yè)化”，要么大張旗鼓“多元化”。新大陸顯然是多元的。從紫外C水消毒到癌癥檢測技術，從環(huán)保到生物，我們似乎很難尋到它所涉及的各種技術各個行業(yè)之間的業(yè)務關聯。其共同之處就是新大陸永遠做的部是新技術產品。
在新產品開發(fā)上，新大陸不是根據他人已經成熟的技術進行“邊緣改造”，而是投入巨資進行核心技術的開發(fā)。新大陸旗下的中安公司是比較早開始從事二維碼機具生產的，當時國內所有二維碼企業(yè)用的都是國外碼制，市場雖然很好，但他們很快意識到，二級碼的核心是碼制，如果只用國外碼制，會因安全性的原因而妨礙二維碼更廣闊的市場前景，不迅速開發(fā)出作為二維碼核心技術的中國自己的碼制，一方面市場空間將難以擴張，另一方面這種機具誰都能生產，優(yōu)勢會很快失去。于是他們投入巨資研制出中國自己的碼制，掌握了核心技術，開發(fā)出中國第一臺二維碼識讀機，并很快形成了產品系列化，成為中國市場上具有領先技術優(yōu)勢的二維碼廠家之一。
在引進新技術上，別人可能更多地關注這個技術目前市場前景如何，而新大陸人在此之外會更多地關注自己能否擁有獨立知識產權。他們深諳市場壟斷的魅力；只有具有自主知識產權的創(chuàng)新產品，才有可能具有高附加值，才能使企業(yè)擁有穩(wěn)定發(fā)展的潛力。
新大陸成立不久，就通過引進一位擁有初級癌癥檢測試劑技術的國外專家來發(fā)展這一新產品，很快發(fā)現技術是別人的受到的掣肘就很多，開發(fā)很快陷入了停滯。他們意識到這個產品要開發(fā)，新大陸一定要讓專利權、知識產權屬于自己。于是，他們組織科研人員進行攻關，因為這個技術處于國際最前沿，難度大，他們就創(chuàng)造性地先后邀請數批英、美華裔專家進行階段性攻關，終于使腫瘤相關物質聯合檢測試劑盒以完美的形式呈現在世人面前，成為世界與中國的第一。
一般而言，多元化無非是通過優(yōu)勢間轉移，通過品牌資源、市場資源、技術資源或者制造方面的能力，慢慢地往外延伸。以追求“多利潤中心”，但卻往往變成了“多投入中心”。
新大陸的多元化是獨特的，有人把它稱為“技術主導的多元化”。新大陸大膽進軍環(huán)保、生物領域，實際上是抓住了某種帶有革命性、顛覆性的特殊技術，是靠技術的領先來取勝。看起來在技術研發(fā)上投入大，但整體上投入卻并不很大，因為它避免了在原來的領域拼技術拼資源的巨大耗費。
新大陸的實力能否支撐這種不斷“壯大”的多元化？進軍先鋒領域發(fā)展先鋒技術，走在最前面，往往意味著要為整個行業(yè)付出市場成本代價，于是企業(yè)界不斷上演先驅變先烈的悲劇。新大陸轟轟烈烈的先鋒行為讓人產生這樣的疑問：它該怎樣面對病死亡概率？
“這是一塊價值至少在2000億元的大市場。”有人如是描述新大陸紫外消毒市場的驚人前景。大市場往往意味著大火拼。然而新大陸并不擔心別人“登堂入室”，自己卻消聲匿跡，成為“先烈”的情況會出現。“目前，國內消毒市場上的競爭還主要集中在傳統消毒技術上的競爭。比如說臭氧技術、氯技術、膜過濾技術等，在這方面的競爭是相當激烈的。但是在紫外技術上的競爭幾乎沒有。”
沒有對手的競爭是美妙的。有觀點分析，新大陸避免“先驅”變“先烈”，是因為它扮演的角色并非領導者，而是摧毀者。本來大家在一個行業(yè)就都靠技術吃飯了，形成了有序的格局。卻突然闖進了一個新的技術，這意味著對原來產業(yè)摧毀性打擊。國內沒有同類產品，國外即使有在價格上也無法競爭，于是闖入者拔劍四顧心暢然。
“新大洲的摩托怎么樣”
哪個企業(yè)家不曾有過冒險的經歷？實達一開始，做的產品只是電傳打字機，市場上一直不對路。1989年，胡鋼提出三年以后要做成中國的終端王，當時很多人都認為他在吹牛。為了提升企業(yè)知名度，他策劃了一次公關活動——在北京國際飯店開了大型的新聞發(fā)布會。當時他手頭的錢不到50萬，這場活動他就要拿出30萬，那時哪有企業(yè)這么搞。1990年11月22日那一天，新聞記者不算，單副部級以上的領導他就請了47位，還請了文藝界的人，請了60O多位客戶。有這一場活動，才使實達能跟大一點的客戶坐在一張談判桌上說話。當時中行在會上就決定，400多臺終端全向他們買，大約160萬的份額，這對當時的實達是很可觀的。是日，胡鋼不知喝了多少杯酒，脫下鞋拿在手里自己都感覺不到了。
三年后實達真的成為了中國的終端王，這場活動雖然很重要，使實達一下躍上一個新平臺，但也很冒險。
然而更多時候，胡鋼是低調的。就像胡鋼對于產權制度的探索，即使是后來股份制被企業(yè)廣為采用之后，也沒有見到有關胡鋼的相關報道。
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